Digitalisation des entreprises en Afrique; vous connaissez la promesse naïve que certains experts « en digitalisation et automatisation » font lors des pitch decks de transformation digitale ?
« Avec la digitalisation et l’automatisation, nous allons pouvoir réduire le staff de 35 % et n’aurons plus besoin de recruter, avec des réductions pouvant aller jusqu’à 40 % des frais généraux…»
J’ai déjà entendu cela tellement de fois que je me permets de caricaturer. Mais posons-nous calmement la question.
Y a-t-il vraiment moins de staff dans les organisations ultra-digitales ?
Y a-t-il aujourd’hui une banque avec un core system aussi digitalisé et automatisé que Wave Mobile Money ? Probablement non.
Alors pourquoi Wave vient-il d’ouvrir un Customer Support Center de 300 employés à Bouaké ? Parce que la digitalisation / automatisation déplace le sujet du staffing.
Le calcul que peu de dirigeants prennent le temps de faire
Imaginons que vous êtes Wave :
- 10 millions de clients
- 5 millions de transactions quotidiennes
- 1 % de taux d’erreur malgré la digitalisation
Cela vous fait 50 000 requêtes par jour. Les clients font du self-service pour toutes leurs opérations — c’est cool.
Mais dans la vraie vie, il y a toujours des erreurs : débit à tort, transaction non aboutie, paiement vers le mauvais bénéficiaire, un transfert qui échoue. Et chacune de ces erreurs génère une sollicitation du service client. Donc 50 000 sollicitations par jour.
Maintenant faisons un calcul simple
Si un customer service officer peut gérer 120 requêtes par jour, alors : pour 48 000 sollicitations, il vous faut environ 400 customer service officers.
Vous n’avez plus de caissiers. Vous n’avez plus d’assistance physique à l’ouverture de compte.
Mais sans ces 400 CSO ? La qualité de service devient piteuse.
La réalité côté client (et elle fait mal)
Je vous partage quelque chose que j’ai vécu (ou vis actuellement)
Ma banque a laissé 5 de mes requêtes d’erreurs de transaction non traitées.
Le 14 février, en voulant checkout dans un hôtel, j’ai été débité de 667 191 FCFA alors que le POS affichait « rejet ». À date (02 mars) : non résolu par la banque.
Et ce n’est pas tout :
- 3 opérations de retrait par génération de code non abouties
- 1 transfert vers Wave non abouti
Et j’ai été débité. J’ai sollicité le service client.
Voici le parcours : Le chatbot me dit : « Un agent va vous prendre en charge ». Jamais un agent n’arrive. L’adresse email des queries ne marche pas. Mon gestionnaire de compte ? Il a changé… et je ne sais même plus qui s’occupe de moi.
Le vrai coût caché de la “réduction des coûts”
Ma banque a certainement voulu réduire ses coûts grâce à l’automatisation.
Mais aujourd’hui : 1 425 000 FCFA de transactions non abouties et un client (moi) profondément « ébaubi ». Et pendant ce temps, on communique fièrement sur les bons résultats 2025. Soyons sérieux deux minutes. La digitalisation qui détruit l’expérience client est une fausse bonne idée.
« Nous avons digitalisé le workflow crédit »… vraiment ?
Un directeur d’exploitation me dit récemment : « Hermann, nous avons digitalisé le workflow de gestion de crédit. C’est tellement fluide. ». Je lui ai répondu calmement : « Super. Vous avez digitalisé… ou automatisé ? ». Parce que beaucoup de gens pensent que c’est la même chose. Ce n’est pas la même chose.
Avant la digitalisation du workflow
Regardons la réalité terrain. 1. Le chargé d’affaires finit de monter un dossier à San Pedro à 16h. 2. Le chef d’agence valide.3. Le prochain bus ou avion transporte le dossier. 4. Le dossier arrive vendredi 15h au service courrier.5. L’analyste le reçoit vendredi 16h45. 6. Il le traite… le lendemain. Le goulot d’étranglement était clair : le transport physique.
Après la digitalisation du workflow
Maintenant on digitalise. 1. Le chargé d’affaires finit le dossier à 16h.2. Le chef d’agence valide. 3. Le dossier est scanné et joint au workflow. 4. Le chef service analyse crédit le reçoit instantanément. Il l’affecte à un analyste. Et là… surprise.
25 dossiers arrivent par jour chez l’analyste au lieu de 25 dossiers par semaine avant.
Les questions que je pose toujours (et qui dérangent)
Quand on me présente ce genre de succès, je pose deux questions simples :
Question 1 : Quel temps avons-nous réellement économisé ? Essentiellement le temps de voyage vers l’analyste.
Question 2 : Par combien faut-il multiplier le nombre d’analystes pour ne pas dégrader la qualité ? (Silence dans la salle…)
Et voici ce que font beaucoup de banques (erreur classique)
Au lieu de raisonner correctement, beaucoup d’institutions :
- diminuent le nombre de chargés d’affaires
- diminuent le nombre d’analystes crédit
… alors même que le flux entrant a explosé.
Puis on s’étonne : des retards, de la pression interne, de la dégradation de la qualité, de la frustration client
La vraie question stratégique : Dans quel cas peut-on réellement réduire : le nombre d’analystes ? le nombre de chargés d’affaires ? Uniquement si : les clients soumettent eux-mêmes les demandes, et l’analyse crédit est réellement automatisée ; et les exceptions sont faibles et bien gérées. Sinon, on ne fait que déplacer la charge humaine.
Les entreprises ultra-digitales staffent abondamment
Beaucoup oublient ce fait simple. Entre 2015 et 2020, Amazon est passé de : 250 000 employés à 1 245 000 employés. Soit près d’un million de personnes en plus.
Alors que : la vente est digitalisée ? le paiement est automatisé, la comptabilisation est automatisée. Pourquoi ?
Parce que : plus de commandes arrivent, plus d’opérations logistiques sont nécessaires, plus d’erreurs de forwarding ou de traitement apparaissent, donc plus d’opérateurs support sont nécessaires
Lorsque vous digitalisez ou automatisez, quelques réalités s’imposent :
- Vous déplacez le sujet du staffing vers de nouveaux besoins.
- On ne fait pas seulement des économies – on développe le business — et cela crée des besoins humains.
- Tout dépend du processus digitalisé et du niveau réel d’automatisation atteint.
Si le design organisationnel et l’optimisation des processus (avec digitalisation et automatisation) sont aujourd’hui un défi majeur pour vous, faites-le en générant de la vraie valeur — pas des économies d’illusion.
Chez Agiltym by H&C, nous aidons les dirigeants à éviter précisément ces pièges.
Hermann H. CAKPO
Agiltym by H&C
